一门应对变化的生意——零售的哲学学习备忘录

一
研究零售的哲学，主要学习其经营之道
经营之道，其本质是如何建立巩固扩大长期的竞争优势
以上，既是我研究的目的、也是企业经营的目的
二
企业的竞争优势，只体现在两个方面：一是超于贝塔、二是重塑贝塔。前者需要有成本优势或者产品溢价，也就是成本更便宜、卖价更高昂；后者是范围经济性带来。
三
零售店是一个卖客户需求的生意
客户的需求是多变的
所以需要通过“观察——定制策略——执行——再观察调整”来执行
应对变化就是这门生意的本质
有了客户才有周转、才有利润率
所以最关键的是跟上消费者的变化
711在服务上不断丰富完善、在产品上不断优化调整
同时也在成本上想办法发挥规模经济性
另外，为了抵抗风险，711上将资产投资转移到上下游，自己有很强的抵御风险能力
四
关于成本优势，既有重大策略的选择，也有在某一个方面的精益求精。
关于重大策略的选择，主要是密集开店策略和集中供货策略。
密集开店，首先是降低了物流成本，另外也让单位广告营销费用降低。
集中供货，首先是统一标准，其次是提高了效率，再次是具有更好的谈判力度。
以上都彰显了规模经济性带来的成本上的优势。
时间节点：
1973年，开店伊始就采用了密集型开店战略。
1976年，逐步推开了共同配送战略。
1987年，米饭采用统一配送，一天配3次。
1988年，推开20℃米饭配送，建立了4个温度配送。
另外，711也在精益求精降低成本：
1997年，导入了节点设备。
2011年，加强节电，推开照明设备LED化。
五
关于高溢价，就是卖不一样的产品，卖得更贵。
大卖场超市具有更强的规模经济性，无论是场地租金、大规模进货、强势的需求方、人工需求更少成本更低等，都在规模上具有淋漓尽致的优势。
零售店差异化经营，捕捉到不需要大规模去超市采购的场景，可以接受一定溢价的付出来换取轻松便利的服务。
对此，711定位是提供便利、不打价格战。
711分别在服务和产品上下功夫
关于在服务上，不断根据时代变化推出新得服务项目
1987：与东京电力合作，代收电费
1988：代收煤气费
1995：邮寄代收
1996：推出气象报送业务
1998：推出报刊造纸订阅业务
1999：网络通信费代收
2000：食品外送
2001：安装具有结算功能的ATM
2002：推出票务服务业务
2004：推出无障碍门店
2004：引入多功能复印机打印机
2009：推出网络购物
2009：扩大票务业务，与日本最大票务公司PIA合作
2010：推开信用开结算功能
2011：针对老年人、孕妇等不变出门的人“安心送货服务”
2012：运用小型电动车推开“推开宅急送”
关于在商品上，注重自由独一无二的品牌化
2001：推出独创快餐品牌
2007：推出自有“7-premium”
2011：更新自有品牌的包装、标识等
另外，商品上也在不断推成出新
1996：售卖国际电话卡
1999：售卖保健饮料
2007：推出柜台现烹食品
2009：尝试24小时出售非处方药
六
强调“单品管理”
1982：引入POS系统
1985：引入终端进货机
1990：第四代信息系统
1997：第五代信息系统
2006：第六代 信息系统

以上可以看出，711在成本上领先，建立自有品牌提高产品溢价，通过不断跟踪客户需求变化来完善服务和调整产品，确保周转率和利润率，在不断做这几件事中，711不断创建、巩固、扩大其竞争优势。