王宁对泡泡玛特的定位、理解

一、王宁对泡泡玛特的定位：从“渠道”到“全球化IP生态公司”

王宁对泡泡玛特的定位并非一成不变，而是随公司发展阶段动态迭代，核心围绕“IP”与“全球化”两大关键词，经历了三次关键升级：

1. 初始阶段（2010-2015年）：潮流杂货铺

- 定位核心：参考香港潮流百货LOG-ON，以“选品+采购+线下零售”为模式，主打潮流文具、小摆件等杂货，本质是“线下潮流超市”（英文名“POP MART”直译）。
- 典型动作：早期尝试开放加盟、搭建“淘货网”服务小杂货店，但因品类复杂、缺乏核心竞争力，始终处于“传统零售”范畴。

2. 转型阶段（2016-2020年）：潮玩领导品牌

- 定位转折：因代理IP“Sonny Angel”的授权危机（占单店销售额1/3却无控制权），意识到“自有IP”的重要性，转型为“潮流玩具公司”，核心是“IP商业化平台”。
- 核心逻辑：像“唱片公司”一样运作——签约艺术家（如MOLLY创作者王信明）、内部孵化工作室，负责IP的工业化生产（从平面设计到3D建模、供应链）和全渠道销售，同时不排斥迪士尼、哈利·波特等外部IP授权。
- 关键差异：区别于传统玩具公司（如孩之宝、美泰聚焦儿童市场），明确聚焦“成年人的精神消费”，潮玩定位为“艺术摆件+情感陪伴载体”。

3. 成熟阶段（2020年至今）：全球化IP集团

- 定位升级：从“卖潮玩的中国公司”转向“围绕IP做业务扩展的全球化公司”，对标迪士尼但不走相同路径。
- 两大战略支柱：
- 全球化：2023年港澳台及海外营收超10亿元，2024年上半年海外收入同比增长259.6%，计划在欧美、东南亚建立区域总部，目标是“海外再造一个泡泡玛特”。
- IP集团化：以潮玩为核心，延伸至乐园（北京朝阳公园城市乐园）、游戏、动画电影等领域，例如LABUBU通过乐园演出、专属歌曲强化IP生命力，MOLLY通过MEGA系列（400%/1000%尺寸）拓展高端收藏市场。

二、王宁对泡泡玛特的核心理解：不止于“盲盒”，是“精神消费+IP生态”

王宁多次强调，外界对泡泡玛特的误解多源于“聚焦盲盒形式”，而其本质是“以IP为灵魂的精神消费平台”，可从三个维度拆解：

1. 产品本质：“无用之用”的精神消费

- 潮玩不是“有实用功能的玩具”，而是“审美、艺术、陪伴的载体”，对应马斯洛需求理论中的“精神需求”——例如MOLLY的“无表情设计”允许用户投射情绪（开心时见开心，难过时见难过），小野（Hirono）则精准击中“孤独共鸣”，让用户感受到“不是只有自己孤独”。
- 反驳“盲盒依赖论”：盲盒只是“零售娱乐化”的手段之一，如同“打折”一样简单，核心是“盒子里的IP价值”。2025年数据显示，盲盒业务占比已低于50%，进一步验证“IP才是核心”。

2. 商业模式：“艺术工业化+平台化”双轮驱动

- 艺术工业化：将艺术家的小众作品（如早期MOLLY年销仅几百个）通过钢模生产、规模化供应链，转化为大众可消费的潮玩（MOLLY年销超千万个），类似“把梵高画作通过印刷技术普及”。
- 平台化逻辑：一边绑定全球艺术家（提供从创作到变现的全流程支持，如3D建模、工厂对接），形成“艺术家虹吸效应”；一边服务用户（3400万注册会员），通过门店、机器人商店、线上社群构建“IP体验闭环”，例如会员复购率超49%，贡献92.7%销售额。

3. 行业价值：定义并推动潮玩品类

- 王宁认为，泡泡玛特的核心贡献是“让潮玩从香港小众圈层（Art Toy）变成大众品类”——推动“潮玩”“盲盒”等概念普及，建立行业标准（如IP分级运营、供应链品控），甚至间接培训了中国的潮玩工厂（从“搪胶小批量生产”到“钢模工业化生产”）。

三、泡泡玛特的护城河：硬壁垒+软壁垒的双重闭环

王宁在访谈中明确，泡泡玛特的竞争壁垒不是“单点优势”，而是“系统性能力”，可分为“硬性壁垒”和“软性壁垒”：

1. 硬性壁垒：十年积累的“经营细节护城河”

- 供应链与运营细节：从2010年第一家店的“粉笔规划动线”“计算板材尺寸省成本”，到如今的“越南工厂产能优化”（人工成本低、员工到岗率98%）、“补货周期从150天缩至60天”，沉淀了“从选品到售后”的全链路经验——例如灯具维修流程优化（从“总部审批+厂家维修”改为“先发新灯+线下师傅安装”，缩短用户等待时间）。
- 渠道与数据壁垒：线下400+直营门店（聚焦核心商圈）、2190台机器人商店（覆盖地铁、办公楼等“非标准场景”），线上小程序抽盒机DAU超百万；4608万会员的消费数据反哺IP开发，新品成功率超80%（行业平均仅30%）。

2. 软性壁垒：不可复制的“IP生态与文化认同”

- 艺术家绑定：核心IP版权多归泡泡玛特，艺术家享受分成（如王信明获股票激励），且提供“创作自由+商业支持”，形成“艺术家不愿离开”的粘性——例如泰国艺术家的CRYBABY成为当地国民IP，海外用户误以为泡泡玛特是“日本/韩国品牌”，侧面印证IP的跨文化感染力。
- 用户文化圈层：通过“全球潮流玩具展（PTS）”“娃友社群”“IP二创激励”构建亚文化，例如LABUBU粉丝自发传播“魔法森林”乐园体验，形成“自传播效应”；二手市场的IP溢价（如隐藏款价格翻倍），进一步强化“IP稀缺性认同”。

3. 系统性壁垒：飞轮效应难以颠覆

正如雪球分析所述，泡泡玛特的护城河是“轴承（品牌心智：泡泡玛特=潮玩）+风轮（IP循环：更多IP→更多用户→更多艺术家）+底座（供应链：中国制造业优势）”的闭环——挑战者需同时攻破“心智占位、IP矩阵、供应链掌控力”，难度极大。例如52TOYS虽有IP授权，但因缺乏品牌心智（市占率1.2%）、渠道规模（仅5家门店），营收仅为泡泡玛特的1/20。

四、王宁的核心金句：藏着经营哲学与人生思考

1. 关于长期主义：“尊重时间，尊重经营。该十年做成的事情就不要着急，别想着一两年就做成。任何事情到最后都是‘柴米油盐酱醋茶’，是对人、对事、对钱、对无数个细节的优化管理。”（《因为独特》）
2. 关于IP本质：“IP的生命周期取决于公司对它的投入，就像米老鼠能活近100年，是因为迪士尼持续让它出现在人们生活的角落。如果《哪吒之魔童降世》不拍续集，它就会慢慢消失。”（央视专访）
3. 关于盲盒与IP：“盲盒就像打折一样简单，不是我们的核心。就像奥特莱斯卖打折商品，但耐克的核心不是‘打折’，而是鞋子本身。我们的核心是IP，盲盒只是让IP更有娱乐性的手段。”（李翔访谈）
4. 关于全球化愿景：“原来希望成为中国的迪士尼，现在希望成为世界的泡泡玛特。我们常说‘From the world to the world’（来自世界，走向世界），用中国的制造业和市场孵化全世界的艺术家，再把IP带给全球用户。”（人民日报专访）
5. 关于创业选择：“伟大的公司往往诞生于‘反共识’之中。当所有人都理解一个想法时，它已是红海；只有当大多数人不理解时，它才可能是蓝海。我们做潮玩时，没人相信‘大人会买玩具’，但这正是我们的机会。”（《因为独特》读书笔记）
6. 关于焦虑与成长：“焦虑是好事，说明你还有问题要解决，解决问题的过程就是公司成长的过程。创业不是电影里的几个关键抉择，而是日复一日的细节优化，是‘事者，生于虑，成于务，失于傲’。”（高管口述）
7. 关于品牌价值：“好的品牌不是‘多快好省’，而是让用户觉得‘生活还挺好’。就像星巴克、乐高，你闭上眼睛能想象出它们的办公室样子，这就是文化的包裹感——我们希望泡泡玛特也能做到，让用户进店就感受到‘潮流与快乐’。”（李翔访谈）

2026.01.09，出差一直在西安，美团大跌，收益大约2%

这是一场关于用户入口、未来零售形态和生态话语权的终极卡位战。王莆中的访谈展现了美团的“内力深厚”与“守正出奇”，但阿里的“资源碾压”与“战略决心”不容小觑。

短期看，补贴力度决定订单数字；中期看，运营效率与用户留存决定市场份额；长期看，供应链深度与生态协同能力决定最终版图。无论结局如何，这场战役都将深刻重塑中国本地生活与即时零售的格局，而最大的受益者之一，可能是在激烈竞争中享受到短暂红利与便利的消费者。当然，这一切都需建立在有序竞争、不过度消耗社会资源的基础上——这也正是监管频频出手的深意所在。

美团官微发文称，1月9日下午，国务院双反委员会办公室宣布启动外卖平台服务行业市场竞争状况调查、评估。美团坚决拥护，将全力做好配合工作。近一段时间以来，外卖市场“拼价格、拼补贴、控流量”等非理性竞争问题突出。美团多次呼吁行业回归理性，坚决反对“内卷式”竞争。美团将以此次调查为契机，和行业内各平台一起，共同落实市场主体责任，公平参与市场竞争，促进外卖平台服务行业创新和健康发展。

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读书《 九诗心：暗夜里的文学启明》

屈原：时间焦虑与神话时代的终结
《离骚》表达的是“从神话时代进入理智时代时的震撼和手足无措”。
在神话时代，人们持有“环形时间观”——相信生命如草木，枯萎后还会重生。但屈原生活的时代，楚地巫史未分，中原却已进入理性时代。当屈原出使中原，接触到《春秋》的伦理史观，他原有的神话系统、历史系统、现实系统三者断裂了。

《离骚》中的“众芳芜秽”和“美人迟暮”，传统解读为政治抱负的落空。但作者认为，这更根本地表达了环形时间观的破产——屈原意识到时间不会循环，死亡意味着真正的终结。他“成为了第一个为草木黄萎感到彻彻底底悲伤的诗人”。

更深刻的是，当屈原历尽艰辛来到永恒时间的门口，却“忽临睨夫旧乡”，因仆人与马的痛苦而放弃进入永恒。“就在永恒的门口，屈原做出了一个选择：不进入永恒，而是接受他面临的人类命运，必将朽坏，与百草一起枯死的命运。”正是这个选择，使屈原“蜕变成了理性时代的人类”。