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巴菲特曾说，你要像董事长一样思考公司，还有什么是你不了解的？该如何经营这个公司？
那么假如我是腾讯的董事长，还有什么不知道的？该怎么经营？
首先，我们拥有什么核心竞争力，以后如何加强这个核心竞争力。这其实讨论的就是发展战略。那什么样的战略才是好战略呢？能加强护城河的战略就是好战略。所以，本质上是讨论发展战略是否与护城河匹配的问题。
其次，公司还有什么影响经营业绩的重大问题。
一、战略与护城河
腾迅的护城河就是连接（流量），加深护城河的行为就是做好连接，让用户满意。除了连接好用，还有就是连接用户的另一端的服务也好用，这就是战略的根本。关键点在于服务好用，不管它是自营还是外包。
护城河要保护的城堡就是流量变现。做好流量变现，且不能损害护城河。要做好流量变现与维护流量之间的平衡。
人口是上限的，流量也是有上限的。当流量快速增长的时候，变现的重点是变现的增长要跟上流量的增速；当流量增速缓慢的时候，重点是提升流量变现的效率。
腾迅的战略目标就是增加流量，巩固流量，然后变现。
（一）战略历史
1、第一阶段（2011年以前），服务全部自营。2011年以前的腾迅什么都做，连接另一端的服务全是自营，其实是损害了护城河。其关键是要连接另一端的服务好才能加深护城河。获利的目标应紧盯流量变现效率高的项目，流量赋能让这一时期的腾讯迷失了方向，四处树敌，名声恶劣，且浪费过多。
2、第二阶段（11年至18年），部分服务开放。开放平台+投资，只做“两个半”（连接+内容+半个金融）的战略让腾讯的经营有所聚焦。连接另一端的部分业务让给了具有竞争力的外部企业来做，例如商业给了京东，生活服务给了美团。同时，内容部分在努力做大做全。连接部分，微信诞生并做大。
3、第三阶段（19年至今），拓展企业客户。提出产业互联网，客户从个人消费者向企业扩展。小程序、云业务均从17年开始起步，19年得到了显著的成效，得以战略上提出向企业服务扩展，拥抱产业互联网。但同时，微信月活跃数增长降至个位数，流量增长接近天花板。腾迅并没有在战略上转向提升流量利用效率的方向上来，而是向企业客户方向发展，试图转向提升企业客户流量。
21年，提出可持续发展，降本增效，聚焦重点战略领域。
22年12月网上传的马化腾的内部员工大会的主题是降本增效。里面提出的云业务“冲量”（的大收入）要改，做集成要改，不相信买量，反腐等问题，基本上可以看出腾迅管理层正逐步意识到了效率问题。战略上在步入正轨。外部环境的压力逼迫腾迅正在向正确的方向前近。
4、结论。
第一阶段的战略有部分错误；第二阶段战略与护城河完全匹配；第三阶段，腾迅还在摸索中，外部环境倒逼战略向提升效率上来，但这还远远不够。
其实提升流量效率，聚焦核心的战略上，腾迅还有很远的路要走。要摸清自己的业务边界，比如内容上，应该只做流量对业务影响很大且利润率高的业务，其它影响小、利润率低的业务应砍掉且外包出去给对应的龙头公司，并用投资的形式来实现流量变现。这样才能使连接流量的利益最大化，做优连接及连接端口的服务，拓宽护城河。
二、重大问题
（一）薪酬过高
1、高管薪酬离谱。2021年，12人的高级管理层薪酬50.56亿，人均4.21亿，比2020年涨73%。最高薪酬的5人39.95亿，人均7.99亿，是其它员工平均数的602倍，合理吗？与之相比，阿里高管的平均是3.77亿。快手最高5人的平均是1.1亿。另外，高层人员在2021年业绩明显不及2020年的情况下（剔除投资部分收入，主业净利润下降4%；经营现金流下降10%），薪酬却大幅提高，合理吗？
2、总体薪酬偏高。2021年，总薪酬955.23亿，共68226人，剔除12人的高级管理层薪酬，其余人均133万。而快手是76万。而深圳的平均年薪是12.5万，10倍多，合理吗？2021年在收入涨16%的情况下，总薪酬涨37%，而且薪酬在成本中占比较大，是导致亏损的主要原因之一，严重影响了公司盈利能力。
2023年4月11日修正：2020、2021年的51350、68226人为正式员工或有直接雇佣关系的员工，集团员工有85858、112771人。按此计算，人均81、85万。但集团下属非全资公司员工有部分薪酬是其他小股东支付的，所以平均薪酬应略高于81、85万。这个数据略高于深圳的平均收入水平，但也比较符合高科技企业的实情。
（二）绩效存在问题
1、高层。前面讲到了，公司亏损，但高层薪酬却涨73%。应该对公司整体业绩负责的高层人员却在公司业绩亏损的情况下大幅受奖励。另外，高层受到的股权奖励都纷纷套现，明显没有与公司利益捆绑的意思，更不用说自已用自己的钱买入股票以示与公司共发展。所以，对高层的绩效应与公司业绩挂钩，最好是自己掏腰包买入股票。
2、员工。公司股权或期权的奖励占总薪酬的23%。请问，员工的表现出色与否，与公司的整体业绩表现有关吗？似乎对表现出色的员工直接奖励现金更有效。而且，员工的绩效应该与他负责的事项挂钩。但核心技术人员可以与高层管理人员同等对待。
（三）管理层几乎未持股
从财报中看出，管理层除马化腾、刘炽平外，其它管理层几乎都没有持大额股权，股权奖励或期权几乎是解禁就套现。这种不持股权却拿巨额薪酬的模式极其落后与不合理，与管理层持大量股权及合适薪金的管理模式相比，差距甚远。应该让发放的股权在离职前禁止套现或者设定较长的解禁时间（比如10年），且鼓励管理层自已购入股权且锁定（例如自已买入且锁定的，每年在自已薪金范围内的股权，买10股送1股等）。
2023年4月11日修正2个错误：1、经雪球“河马秀”网友纠正，其他管理层可能是没有达到港交所持股大于5%必须披露的条款而没有披露持股情况，所以并不能代表其他高管没有持股。但是，董事会成员却都披露了持股情况，至少董事会成员除未解禁的股票，其他股权激励的股票或购股期权换得的股票都抛售了。仅刘炽平一直保留有0.3亿股左右的股票，但他14年以后股权激励的股票或购股期权换得的股票也都抛售了。 2、腾讯购股权和股权激励都有一定的锁定期。购股权在2-7年间逐步解禁；股权激励一般在0-5年间逐步解禁，大部分在4年左右。
（四）成本控制粗放
从财报上可以看出，成本增长的速度很快。往年如果不是收入增长确定很快，将不会出现利润增长，或者说流量快速增长掩盖了成本控制粗放的问题；2019年以后流量增长减缓至个位数且增长率逐年减少之后，成本控控粗放的问题就逐步爆露；2021年就反映出成本增长速度快过收入增长，就出现了负增长；2022年这种情况将继续出现，或将更加明显。
从财报上难以看出公司如何控制成本。或者说成本控制不是腾讯的文化。但一个企业要保持长久发展，合理的成本控制是必然的。
能看见署光的是，外部环境让管理层逐步认识到了这个问题。
（五）管理效率
随着企业越来越大，员工数量、业务数量都在急速扩张，对管理要求越来越高。从2022年12月的内部员工讲话的内容来看，腐败、官僚主义等大企业病已经比较严重。能否建立合适的管理生态系统也是以后的考验。急需建立合适的管理个体和考核指标、充分授权、适者生存和弱者淘汰的管理生态系统。
三、还值钱吗？
存在那么多问题，那腾讯还值钱吗？值多少钱？下篇见。
2023.3.14
@白湖水
那么假如我是腾讯的董事长，还有什么不知道的？该怎么经营？
首先，我们拥有什么核心竞争力，以后如何加强这个核心竞争力。这其实讨论的就是发展战略。那什么样的战略才是好战略呢？能加强护城河的战略就是好战略。所以，本质上是讨论发展战略是否与护城河匹配的问题。
其次，公司还有什么影响经营业绩的重大问题。
一、战略与护城河
腾迅的护城河就是连接（流量），加深护城河的行为就是做好连接，让用户满意。除了连接好用，还有就是连接用户的另一端的服务也好用，这就是战略的根本。关键点在于服务好用，不管它是自营还是外包。
护城河要保护的城堡就是流量变现。做好流量变现，且不能损害护城河。要做好流量变现与维护流量之间的平衡。
人口是上限的，流量也是有上限的。当流量快速增长的时候，变现的重点是变现的增长要跟上流量的增速；当流量增速缓慢的时候，重点是提升流量变现的效率。
腾迅的战略目标就是增加流量，巩固流量，然后变现。
（一）战略历史
1、第一阶段（2011年以前），服务全部自营。2011年以前的腾迅什么都做，连接另一端的服务全是自营，其实是损害了护城河。其关键是要连接另一端的服务好才能加深护城河。获利的目标应紧盯流量变现效率高的项目，流量赋能让这一时期的腾讯迷失了方向，四处树敌，名声恶劣，且浪费过多。
2、第二阶段（11年至18年），部分服务开放。开放平台+投资，只做“两个半”（连接+内容+半个金融）的战略让腾讯的经营有所聚焦。连接另一端的部分业务让给了具有竞争力的外部企业来做，例如商业给了京东，生活服务给了美团。同时，内容部分在努力做大做全。连接部分，微信诞生并做大。
3、第三阶段（19年至今），拓展企业客户。提出产业互联网，客户从个人消费者向企业扩展。小程序、云业务均从17年开始起步，19年得到了显著的成效，得以战略上提出向企业服务扩展，拥抱产业互联网。但同时，微信月活跃数增长降至个位数，流量增长接近天花板。腾迅并没有在战略上转向提升流量利用效率的方向上来，而是向企业客户方向发展，试图转向提升企业客户流量。
21年，提出可持续发展，降本增效，聚焦重点战略领域。
22年12月网上传的马化腾的内部员工大会的主题是降本增效。里面提出的云业务“冲量”（的大收入）要改，做集成要改，不相信买量，反腐等问题，基本上可以看出腾迅管理层正逐步意识到了效率问题。战略上在步入正轨。外部环境的压力逼迫腾迅正在向正确的方向前近。
4、结论。
第一阶段的战略有部分错误；第二阶段战略与护城河完全匹配；第三阶段，腾迅还在摸索中，外部环境倒逼战略向提升效率上来，但这还远远不够。
其实提升流量效率，聚焦核心的战略上，腾迅还有很远的路要走。要摸清自己的业务边界，比如内容上，应该只做流量对业务影响很大且利润率高的业务，其它影响小、利润率低的业务应砍掉且外包出去给对应的龙头公司，并用投资的形式来实现流量变现。这样才能使连接流量的利益最大化，做优连接及连接端口的服务，拓宽护城河。
二、重大问题
（一）薪酬过高
1、高管薪酬离谱。2021年，12人的高级管理层薪酬50.56亿，人均4.21亿，比2020年涨73%。最高薪酬的5人39.95亿，人均7.99亿，是其它员工平均数的602倍，合理吗？与之相比，阿里高管的平均是3.77亿。快手最高5人的平均是1.1亿。另外，高层人员在2021年业绩明显不及2020年的情况下（剔除投资部分收入，主业净利润下降4%；经营现金流下降10%），薪酬却大幅提高，合理吗？
2、总体薪酬偏高。2021年，总薪酬955.23亿，共68226人，剔除12人的高级管理层薪酬，其余人均133万。而快手是76万。而深圳的平均年薪是12.5万，10倍多，合理吗？2021年在收入涨16%的情况下，总薪酬涨37%，而且薪酬在成本中占比较大，是导致亏损的主要原因之一，严重影响了公司盈利能力。
2023年4月11日修正：2020、2021年的51350、68226人为正式员工或有直接雇佣关系的员工，集团员工有85858、112771人。按此计算，人均81、85万。但集团下属非全资公司员工有部分薪酬是其他小股东支付的，所以平均薪酬应略高于81、85万。这个数据略高于深圳的平均收入水平，但也比较符合高科技企业的实情。
（二）绩效存在问题
1、高层。前面讲到了，公司亏损，但高层薪酬却涨73%。应该对公司整体业绩负责的高层人员却在公司业绩亏损的情况下大幅受奖励。另外，高层受到的股权奖励都纷纷套现，明显没有与公司利益捆绑的意思，更不用说自已用自己的钱买入股票以示与公司共发展。所以，对高层的绩效应与公司业绩挂钩，最好是自己掏腰包买入股票。
2、员工。公司股权或期权的奖励占总薪酬的23%。请问，员工的表现出色与否，与公司的整体业绩表现有关吗？似乎对表现出色的员工直接奖励现金更有效。而且，员工的绩效应该与他负责的事项挂钩。但核心技术人员可以与高层管理人员同等对待。
（三）管理层几乎未持股
从财报中看出，管理层除马化腾、刘炽平外，其它管理层几乎都没有持大额股权，股权奖励或期权几乎是解禁就套现。这种不持股权却拿巨额薪酬的模式极其落后与不合理，与管理层持大量股权及合适薪金的管理模式相比，差距甚远。应该让发放的股权在离职前禁止套现或者设定较长的解禁时间（比如10年），且鼓励管理层自已购入股权且锁定（例如自已买入且锁定的，每年在自已薪金范围内的股权，买10股送1股等）。
2023年4月11日修正2个错误：1、经雪球“河马秀”网友纠正，其他管理层可能是没有达到港交所持股大于5%必须披露的条款而没有披露持股情况，所以并不能代表其他高管没有持股。但是，董事会成员却都披露了持股情况，至少董事会成员除未解禁的股票，其他股权激励的股票或购股期权换得的股票都抛售了。仅刘炽平一直保留有0.3亿股左右的股票，但他14年以后股权激励的股票或购股期权换得的股票也都抛售了。 2、腾讯购股权和股权激励都有一定的锁定期。购股权在2-7年间逐步解禁；股权激励一般在0-5年间逐步解禁，大部分在4年左右。
（四）成本控制粗放
从财报上可以看出，成本增长的速度很快。往年如果不是收入增长确定很快，将不会出现利润增长，或者说流量快速增长掩盖了成本控制粗放的问题；2019年以后流量增长减缓至个位数且增长率逐年减少之后，成本控控粗放的问题就逐步爆露；2021年就反映出成本增长速度快过收入增长，就出现了负增长；2022年这种情况将继续出现，或将更加明显。
从财报上难以看出公司如何控制成本。或者说成本控制不是腾讯的文化。但一个企业要保持长久发展，合理的成本控制是必然的。
能看见署光的是，外部环境让管理层逐步认识到了这个问题。
（五）管理效率
随着企业越来越大，员工数量、业务数量都在急速扩张，对管理要求越来越高。从2022年12月的内部员工讲话的内容来看，腐败、官僚主义等大企业病已经比较严重。能否建立合适的管理生态系统也是以后的考验。急需建立合适的管理个体和考核指标、充分授权、适者生存和弱者淘汰的管理生态系统。
三、还值钱吗？
存在那么多问题，那腾讯还值钱吗？值多少钱？下篇见。
2023.3.14
@白湖水
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