Edge
Chrome
Firefox
哇，腾讯的生意那么赚钱，我们也去做，怎么样？
巴菲特曾说，如果给我200亿美元，让我去抢可口可乐的生意，我不知道怎么抢。
腾讯现在按3万亿在卖，我们花个3千亿去抢，可以不？
首先，分析腾讯产品内部的特点，做相似的产品；其次，分析其供应商、客户等外部环境的特点，鼓动它的外部力量，有针对性给腾讯制造麻烦，并抢过来。
一、内部特点
QQ微信核心竞争力强大，很难复制。
（一）网络效应明显。网络效应就是用的人越多就越好用、越愿意用。微信、QQ这种可即时也可延时的通讯特点很符合中国人的含蓄表达方式，而且沟通需求的对象都用微信QQ，自已为什么还要用别的应用？而且朋友圈、好友通讯录等怎么办？有庞大的用户基础，竞争对手很难抢！除非出现技术上的替代和政策上的强制，否则这垄断将长期存在。
（二）规模效应明显。增值服务、广告、视频、音乐、文学、金融等数字化产品的复制太容易，用户越多，成本越低。
（三）流量的基础支撑作用强大。呼朋唤友玩游戏总比自已玩有意思，呼朋唤友正是微信QQ的强项。看朋友们在看什么电影、听什么音乐、看什么书，还与朋友们沟通谈谈想法，不都要用下微信QQ？基于大流量的广告效果不是很好吗？你看那块广告牌不是放在人流量大的地方？用微信支付、向朋友们发红包转帐是不是很方便，微信里有钱了，理财、贷款、买保险等金融行为是不是也很顺利成章？
二、外部环境
仍然是竞争力强大。
用波特五力分析模型来开展。
(一）供应商的议价能力弱。大部分是程序员，少部分内容供应商是电影音乐制片公司和个人作者，这些供应商在面对腾讯这样的垄断型大型互联网公司时议价能力较低，但也是有一些议价能力的。除音乐制片公司较集中外，其它供应商都很分散。
（二）购买商的议价能力弱。大部分是个人消费者，面对虚拟商品、视频等服务是没有什么抵抗力的。企业客户在广告方面也是没有议价能力。针对部分云业务的企业有选择权，具有较低的议价能力。购买方都是分散的，议价能力弱。
（三）新进入者的威胁弱。连接方面几乎没有。视频、音乐、文学等内容也是在逐年集中，新进入者少。云业务的新进入者较多，但不形成较大威胁。游戏的新进入者较多，但因存在差异化，也不存在巨大的价格竞争。支付、广告等业务也没有新进入者的威胁。
（四）替代品的威胁弱。虽然抖音等短视频很火，但也没有替代微信、QQ的趋势。目前还没有看到微信、QQ的替代威胁。
（五）同业竞争者的竞争程度小。连接方面是垄断。游戏业务存在较大的差异化，竞争程度偏理性，利润率高。长视频的竞争程度较大，一直未能盈利。音乐、文学逐步走向集中，网络环境也在走向正规化，竞争程度在逐年减小。漫画、运动等内容的竞争程度还较大，但其业务规模较小。广告、支付及金融依附于连接服务，差异化大，竞争程度小，利润高。云业务差异化小，竞争激烈，利润率低；管理层已经意识到这个问题，正逐步纠正，放弃冲量（收入多，利润薄），放弃做集成，追求做好自己的产品。希望管理层意识到要做出云业务的差异化产品（最好能同微信协同），避免过度竞争。
三、结论
很难抢！有钱也很难抢！
流量基础因为网络效应，几乎垄断，就算有好产品，烧钱也抢不来足够多的用户。
其它应用虽然能做，但没有流量支持，天生就处于竞争弱势，也不值得做。这从2011年以前互联网的竞争历史就可以看出来！当时，互联网的风险投资者投资前都要问一句，如果腾讯也做你的项目，你怎么办？当时许多竞争对手都败下阵来，甚至出现了“狗日的腾讯”报道。
这也抢不了，那也不能做，那怎么？抢不过，就加入呗！
等等，假如我是腾讯的董事长，还有什么不知道的？该怎么经营？下篇见。
2023.3.11
巴菲特曾说，如果给我200亿美元，让我去抢可口可乐的生意，我不知道怎么抢。
腾讯现在按3万亿在卖，我们花个3千亿去抢，可以不？
首先，分析腾讯产品内部的特点，做相似的产品；其次，分析其供应商、客户等外部环境的特点，鼓动它的外部力量，有针对性给腾讯制造麻烦，并抢过来。
一、内部特点
QQ微信核心竞争力强大，很难复制。
（一）网络效应明显。网络效应就是用的人越多就越好用、越愿意用。微信、QQ这种可即时也可延时的通讯特点很符合中国人的含蓄表达方式，而且沟通需求的对象都用微信QQ，自已为什么还要用别的应用？而且朋友圈、好友通讯录等怎么办？有庞大的用户基础，竞争对手很难抢！除非出现技术上的替代和政策上的强制，否则这垄断将长期存在。
（二）规模效应明显。增值服务、广告、视频、音乐、文学、金融等数字化产品的复制太容易，用户越多，成本越低。
（三）流量的基础支撑作用强大。呼朋唤友玩游戏总比自已玩有意思，呼朋唤友正是微信QQ的强项。看朋友们在看什么电影、听什么音乐、看什么书，还与朋友们沟通谈谈想法，不都要用下微信QQ？基于大流量的广告效果不是很好吗？你看那块广告牌不是放在人流量大的地方？用微信支付、向朋友们发红包转帐是不是很方便，微信里有钱了，理财、贷款、买保险等金融行为是不是也很顺利成章？
二、外部环境
仍然是竞争力强大。
用波特五力分析模型来开展。
(一）供应商的议价能力弱。大部分是程序员，少部分内容供应商是电影音乐制片公司和个人作者，这些供应商在面对腾讯这样的垄断型大型互联网公司时议价能力较低，但也是有一些议价能力的。除音乐制片公司较集中外，其它供应商都很分散。
（二）购买商的议价能力弱。大部分是个人消费者，面对虚拟商品、视频等服务是没有什么抵抗力的。企业客户在广告方面也是没有议价能力。针对部分云业务的企业有选择权，具有较低的议价能力。购买方都是分散的，议价能力弱。
（三）新进入者的威胁弱。连接方面几乎没有。视频、音乐、文学等内容也是在逐年集中，新进入者少。云业务的新进入者较多，但不形成较大威胁。游戏的新进入者较多，但因存在差异化，也不存在巨大的价格竞争。支付、广告等业务也没有新进入者的威胁。
（四）替代品的威胁弱。虽然抖音等短视频很火，但也没有替代微信、QQ的趋势。目前还没有看到微信、QQ的替代威胁。
（五）同业竞争者的竞争程度小。连接方面是垄断。游戏业务存在较大的差异化，竞争程度偏理性，利润率高。长视频的竞争程度较大，一直未能盈利。音乐、文学逐步走向集中，网络环境也在走向正规化，竞争程度在逐年减小。漫画、运动等内容的竞争程度还较大，但其业务规模较小。广告、支付及金融依附于连接服务，差异化大，竞争程度小，利润高。云业务差异化小，竞争激烈，利润率低；管理层已经意识到这个问题，正逐步纠正，放弃冲量（收入多，利润薄），放弃做集成，追求做好自己的产品。希望管理层意识到要做出云业务的差异化产品（最好能同微信协同），避免过度竞争。
三、结论
很难抢！有钱也很难抢！
流量基础因为网络效应，几乎垄断，就算有好产品，烧钱也抢不来足够多的用户。
其它应用虽然能做，但没有流量支持，天生就处于竞争弱势，也不值得做。这从2011年以前互联网的竞争历史就可以看出来！当时，互联网的风险投资者投资前都要问一句，如果腾讯也做你的项目，你怎么办？当时许多竞争对手都败下阵来，甚至出现了“狗日的腾讯”报道。
这也抢不了，那也不能做，那怎么？抢不过，就加入呗！
等等，假如我是腾讯的董事长，还有什么不知道的？该怎么经营？下篇见。
2023.3.11
京公网安备 11010802031449号